De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a sucessão da primeira para a segunda geração, não há muita consideração a fazer. O patriarca passou a empresa para os filhos, cada qual já com determinação do que fazer independente se gostaria de dar continuidade à atividade ou não, e estava concretizada a mudança.
A sucessão da segunda para a terceira geração já é bem complicada justamente pela formação acadêmica ter sido feita, na sua grande maioria, nas melhores universidades americanas europeias e inglesas. Nem todo filho/filha, quer dar continuidade à atividade do pai embora haja grande pressão e chantagem por parte do avô. Muitos acabam enveredando por outras atividades que sequer passam perto do transporte coletivo urbano.
Segundo Glauco, o processo sucessório das empresas familiares é bem mais complexo do que pensamos. Não é só o pai passar o bastão para o primogênito. Existe uma característica básica que as distinguem das demais organizações empresariais. Laços familiares que juntamente com outros elementos como ser primogênito ou ser aquele que possui parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, há relação significativa entre propriedade e controle, onde o controle é exercido com base na propriedade. Assim colocado, as empresas familiares têm uma característica básica que as diferenciam das demais, que são os laços familiares que, em conjunto com outros fatores determinam o direito à sucessão nos cargos de direção.
Glauco explica que da Primeira para a segunda geração, quando se tratava de oficializar o sucessor, o patriarca nem sempre levava em consideração a preparação profissional do candidato, pesava na decisão a questão afetiva familiar. A confiabilidade era o fator principal para a escolha sem levar em conta os critérios profissionais.
Em um estudo realizado com empresas familiares, várias dificuldades relacionadas ao processo sucessório foram encontradas: 1) o sucessor não está suficientemente capacitado; 2) as “diferenças” familiares se interpõem nos negócios; 3) o fundador ou o principal gestor não quer deixar o cargo; 4) os funcionários mais antigos rejeitam a sucessão e; 5) o potencial sucessor não se interessa pelos negócios da família. Essas divergências dificultam e fazem emergir conflitos de toda ordem dentro do seio familiar e dentro das organizações.
Desentendimentos antes inimagináveis acabam por vir à tona, como por exemplo, diferenças de gestão entre sucessor e sucedido onde acabam surgindo questões emocionais como vaidade e disputas não resolvidas no âmbito familiar.
As disputas, destaca Glauco, estão no fato de coexistirem divergências de gestão entre o progenitor e o herdeiro, pois enquanto o filho do fundador identifica-se com uma figura menos profissionalizada, mas mais empreendedora, o sucessor (neto) identifica-se mais profissional, empresarial, flexível e descentralizador.
Como os laços familiares empresariais são construídos ao longo da história, essa terceira geração está vindo para inovar em todos os sentidos. As empresas estão deixando de ser de um só dono (unipessoal), como muitas ainda o são, a nova geração está modificando, lenta e gradualmente, para várias empresas cada uma pertencendo a um dos irmãos que por sua vez constitui outras com os primos passando a formar consórcio de várias empresas (não deixando de ser familiar), mas com configurações de sociedade de pessoas mais complexa.