O que é uma sucessão, quando ela acontece e em que circunstâncias. De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, sucessão em administração de empresas significa o ato jurídico pelo qual uma pessoa substitui outra em seus direitos e obrigações de administrar um negócio, podendo ser consequência tanto de uma relação entre pessoas vivas como também quando da morte de alguém.
O caso de morte é um capítulo a parte, destaca Glauco, pois requer medidas rápidas, intensas, impregnadas de emoção e muitas vezes com um caráter remediador, se não ocorreu uma preparação prévia. Se for o caso da morte de pessoa jovem, por algum acidente, ou por alguma doença rápida, normalmente a empresa não se preparou e as consequências de um hiato de poder serão, provavelmente, muito impactantes para a continuidade e credibilidade dos negócios junto a seus públicos. De qualquer forma, alguns cuidados são necessários, mas não vamos discorrer sobre eles neste artigo. Nosso foco será debater a chamada “sucessão intervivos”.
Segundo Glauco, um processo de sucessão pode ser eivado de erros, que se tornam difíceis de corrigir, uma vez que comecem a ganhar vida própria.
Um erro comum é não começar o processo de sucessão com a devida antecipação e com a profissionalização necessária.
Glauco diz que outro erro é quando se presume que quem irá passar o cargo já está plenamente de acordo, mas as aparências podem enganar, e o desejo de quem está no comando pode ser que seja se perpetuar na função até a morte. Isso nem sempre é consciente, mas é muito comum.
Glauco diz que outro erro comum é a imaturidade das partes envolvidas no processo sucessório. Essa imaturidade pode ser do próprio sucessor. Nesse caso, se este já foi escolhido, o que precisa ser feito é prepará-lo, expondo-o a vivências importantes e também a treinamentos e desenvolvimentos de competências, habilidades e atitudes. De preferência longe da empresa (onde ele ou ela poderiam contar com a falsa ajuda dos bajuladores de plantão). Mas, o problema escondido é que a imaturidade pode se originar de diversos participantes da estrutura familiar. Novamente, antes de se pensar na sucessão do negócio é preciso trabalhar as questões familiares, com a ajuda de profissionais multidisciplinares.
Glauco explica que em todos esses erros e barreiras, fica evidente pela nossa experiência que há certas condições iniciais para que um projeto sucessório seja bem sucedido, derivadas das próprias barreiras que procuramos explicitar. Tais condições são: motivação verdadeira dos fundadores, separação das questões da família das questões do negócio e preparação da empresa para um nível mínimo de profissionalização do processo decisório antes do início do mesmo.
Todas essas condições podem ser trabalhadas em conjunto se os fundadores decidirem instalar um Conselho Consultivo com pessoas experientes e qualificadas, vindas de fora da organização. E, em paralelo, se cercarem de advogados societários para cuidar dos aspectos legais e formais, e de especialistas em gestão de mudanças e encaminhamento de assuntos familiares ou mediadores de conflitos. Isso pode ser resumido com a implantação de uma Governança Corporativa de fato. A Governança, através de um Conselho atuante e preparado, encaminha esses pontos para sua efetiva resolução.
Segundo Glauco as consultorias nem sempre conseguem fazer um trabalho isento e de fato respaldado em melhores práticas, como procuramos demonstrar. A lealdade a quem as paga fala mais alto e acabam se comprometendo com soluções que podem levar ao insucesso da empresa em longo prazo. A meu ver, apenas um Conselho independente e experiente pode endereçar as difíceis questões do negócio familiar para um processo sucessório com isenção e perspectiva, desde que de fato tenha o aval dos sócios e fundadores.
Em resumo, Glauco diz que há dois momentos cruciais na trajetória de vida de todas as organizações. Em primeiro lugar o momento do investimento em ativos fixos (compra de equipamentos, ampliação da capacidade produtiva, instalações prediais e etc). Nessa hora, se o investimento for bem feito a empresa passa a um novo patamar de resultados. Caso contrário, pode até quebrar por dívidas que não conseguem pagar pela falta de geração de caixa.
Outro momento crucial é a contratação de executivos-chave. Se forem bem escolhidos, sua adequação ao negócio, competência técnica e capacidade de liderança podem trazer alavancas essenciais à empresa; se não tiverem esses requisitos, pelo contrário, podem rapidamente destruir o valor do negócio. Um processo sucessório nada mais é do que uma “contratação máster”. Todo cuidado é pouco. Investir tempo e recursos a isso é mandatório, mas infelizmente mal compreendido. Vale a sabedoria contida na máxima “é melhor prevenir do que remediar”!