As empresas familiares, sejam elas de grande, médio ou pequeno porte são responsáveis por mais de 90% dos empreendimentos no País e geram em torno de 60% dos postos de trabalho. Da padaria da esquina à megarrede de lojas, o embrião dos negócios, na maioria das vezes, está na família. A continuidade dessas organizações, fruto de anos de trabalho e esforços de seus fundadores, pode chegar ao fim quando a sucessão não estiver no planejamento.
De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a gestão das empresas familiares deve ser conduzida de forma que os interesses não se misturem. Nos últimos anos o surgimento de consultorias específicas tem auxiliado os empresários na tarefa de preparar um sucessor, seja ele um parente, sócio ou pessoa contratada para a função.
A assessoria deve ser realizada de forma harmoniosa, segura e proveitosa tanto para a família quanto para a empresa. O ideal é separar definitivamente a família empresária da empresa, criando mecanismos para que essa distância maior não se configure em um afastamento. Quando a preocupação do empresário está centrada em trabalhar e expandir os rendimentos, a preparação de um sucessor fica em segundo plano. Ao surgirem problemas como o afastamento do gestor por morte ou doença, por exemplo, vem a dúvida: quem assumirá a administração? Como nem todos os empresários têm em sua família bons sucessores, Neves aconselha a procurar no grupo um funcionário que possa desempenhar bem o cargo ou até a chamar um profissional do mercado.
Ferramentas de controle auxiliam o acompanhamento da gestão
A falência de uma empresa não afeta apenas aos seus fundadores. O encerramento de um negócio atinge a todos aqueles que nele trabalham e também suas famílias. “A responsabilidade social de uma empresa supera a figura dos proprietários”, destaca Glauco. Até por força de disposição legal, mesmo que o dono queira dissolver uma sociedade, a legislação impede. Aqui entram os interesses dos chamados stakeholders, representados pelos funcionários, seus familiares e outras partes relacionadas ao negócio.
As corporações devem ser preparadas para se perpetuarem e desenvolverem infinitas sucessões. A taxa de mortalidade das empresas brasileiras ainda é elevada, apenas 30% delas sobrevivem em torno de cinco anos ou mais. As que não encerram as atividades, com o processo de globalização, acabam sendo absorvidas por grupos de multinacionais.
Enquanto nações da Europa possuem corporações com 200 anos ou mais, no Brasil elas estão chegando agora aos cem anos. “As europeias já passaram por várias sucessões, diversas gerações foram preparadas para assumir o comando”, diz Glauco.
Glauco lembra que não há uma receita de bolo para o processo de sucessão familiar. Ele sugere que a situação seja avaliada assim que a empresa passe da etapa de empreendimento e torne-se viável, consolidada por seu produto e potencial de mercado.
Família, propriedade e empresa devem ter sua participação e espaços definidos. No caso da primeira, devem ser definidas regras de convivência sem que a relação interfira no negócio. No quesito propriedade é preciso separar onde estão os bens pertencentes à família sem relação direta com a companhia. A empresa, razão de tudo, da vida econômica, patrimonial e familiar deve estar estruturada dentro de um processo de funcionamento e profissionalização.
A aplicação das regras de governança corporativa contribui para o êxito da empresa. A adoção de ferramentas de controle que busquem a transparência, responsabilidade, igualdade, efetividade e a prestação de contas, entre outros pontos, são fundamentais. Nesse contexto está inserida a atuação do contador. Cabe a ele orientar o empresário e ajudar a produzir uma contabilidade cada vez melhor. “Com normas de controle que transmitam transparência, a família e demais interessados terão condições de acompanhar a realidade da empresa”, afirma Glauco.
De acordo com Glauco, a intenção das companhias nacionais pela abertura de capital é um fator que aumenta a necessidade dos fundadores de passar o bastão a um herdeiro ou outra pessoa desde que esta esteja apta para a função.
Jovens dão continuidade a empreendimentos dos pais
O número de mulheres ocupando cargos de chefia é cada vez maior nas empresas brasileiras. Se no passado a inexistência de um herdeiro homem era sinônimo de falta de sucessor, atualmente a experiência e dedicação feminina ocupam essa lacuna. E isso nos mais diferentes setores.
Espaço precisa ser conquistado por legitimidade
A existência de laços sanguíneos não é garantia de que um herdeiro assumirá o controle operacional da organização. Pelo contrário, o melhor, tanto para os negócios quanto para a família e funcionários é que o comando fique nas mãos de uma pessoa realmente capacitada, mesmo sem grau de parentesco.
“Não adianta impor, o espaço precisa ser conquistado por legitimidade e por competência”, diz Glauco. Só sobrenome não garante, pelo contrário, pode até dificultar. Há toda uma expectativa em torno de quem ficará no lugar do dono. Ela diz que um erro do sucessor, quando trata-se de um membro da família, tem um peso maior do que o de outra pessoa.
“O fato de ter relações afetivas e de sangue deve ser tratado separadamente dos negócios. Os integrantes da família devem entrar apenas após provarem sua capacidade e méritos.” Segundo Glauco, no Brasil mesmo as companhias abertas mantêm características familiares. Nos Estados Unidos é diferente, a operação é feita pelo mercado. “É o que acontece com as Lojas Renner. Tanto lá quanto aqui o dono é o mercado”, diz.
Glauco ressalta a importância da transparência e franqueza entre o fundador e sua família, bem como junto aos sócios, para discutir o futuro da empresa. É comum o empresário isolar-se por achar que o problema é só dele e concentrar em si a busca por soluções. Quando comunica aos familiares seus projetos para o negócio, pode deparar-se com o despreparo dos parentes e não aceitação das propostas apresentadas.
“O ideal é compartilhar e poder juntos estabelecer as metas e limites. Se o objetivo é salvar a empresar, vamos preservar o negócio para poder preservar a família.” O conselho de fundadora Glauco é colocar em primeiro lugar o que é a melhor solução para a empresa, pois isso deixará a família em boas condições. Uma empresa bem administrada, mesmo que não seja por um herdeiro direto mas que mantenha a sua lucratividade terá retorno financeiro. Se não há uma definição das ações, os dois podem quebrar, tanto o empreendimento quanto a família.