Cerca de 81% das empresas brasileiras controladas por familiares não têm um planejamento de sucessão para cargos de alto escalão. De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, os herdeiros do negócio acabam se confundindo com um sucessor em potencial, muitas vezes sem aptidão para o cargo.

“O herdeiro não necessariamente vai ser sucessor, embora certamente se torne um futuro sócio. Nada impede que um gestor dê sequência a alguém que deixa a empresa”, explica Glauco. A escolha de uma pessoa para conduzir os negócios não está relacionada à proximidade de um membro da família e deve passar pelos processos convencionais.

“A transição da gestão deve ser planejada e as regras são as mesmas que as utilizadas para selecionar qualquer funcionário. É necessário definir o perfil do cargo e ir atrás de algum profissional”, alerta Glauco.

Nos casos de companhias com gerentes familiares, é importante haver um consenso de que sucessão é a transferência do cargo para outra pessoa, da família ou não, que esteja apta para exercer as devidas funções. Desta forma, a decisão de contratar uma pessoa relacionada não precisa ser exclusa se a empresa estiver preparada para alocar corretamente este colaborador e prepará-lo.

“A pessoa deve estar capacitada para a profissão, além de conhecer a empresas e suas estratégias. A companhia familiar não deve se reter a uma gestão profissional, porque exige preparação e preocupação com a carreira que o herdeiro vai seguir”, explica Glauco, a respeito da necessidade de alocar o profissional em um cargo que esteja de acordo com o perfil dele.

A imagem de empresas familiares é de que são negócios pequenos, embora isso não se configure de maneira tão simples. “Algumas estatísticas apontam que até 90% das organizações do Brasil são familiares. Mesmo as grandes que têm ações negociadas em bolsas e estão na mão de uma ou mais famílias ainda fazem parte desta categoria”, esclarece.