De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, em toda relação familiar é natural que em algum momento seus membros tenham divergências e problemas de convívio nos mais diversos níveis. No di a adia das empresas não é diferente, é comum desentendimentos entre os sócios, entre o patrão e empregados e entre os próprios empregados. Nas empresas familiares podemos considerar que há a soma dessas duas características e, portanto, os conflitos tendem a ter consequências mais severas.
Segundo Glauco, os modelos de gestão empresarial mais modernos normalmente não são empregados nas empresas familiares, o sucesso do negócio normalmente está atrelado ao modelo de administração adotado pelo seu fundador. Muitas vezes sequer é respeitado o modelo de gestão organizacional das empresas comuns, onde o organograma é definido de acordo com a participação societária e com competências específicas. Muitas vezes é o fundador quem determina as atribuições de cada membro da família na empresa e nem sempre a competência e o comprometimento para o exercício daquela função são os fatores determinantes para a escolha.
Os laços emocionais normalmente prejudicam a comunicação e a tomada de decisões importantes para empresa. Afastar do negócio um familiar por desempenho ruim, em regra, é mais desgastante do que afastar um empregado sem vinculo familiar.
O tema da sucessão costuma ser um tabu. Normalmente só vem à tona com o falecimento de um membro ou quando o próprio fundador resolve tomar alguma iniciativa nesse sentido, porém, nem sempre são tomadas decisões coerentes com o desempenho profissional dos sucessores e com a realidade do mercado.
Glauco afirma que para o sucesso e a preservação do negócio familiar é necessário construir valores e discutir abertamente os temas gestão profissional e sucessão, pois o desafio do planejamento sucessório prévio é, com toda certeza, menor e menos oneroso do que a resolução de conflitos entre os familiares pela participação na empresa.
Muitas vezes, somente um profissional habilitado em advocacia empresarial e familiar pode identificar e administrar as diferenças familiares para harmonizar a pretensão de cada membro. O processo deve ser conduzido de forma transparente, ouvindo-se todos os interessados e discutindo todos os pontos de vista para se chegar a um modelo que melhore os processos internos e permita a perpetuação da empresa.
Glauco destaca que trata-se de um processo de amadurecimento da empresa e de seus membros, comum a todos os negócios familiares. Superada essa fase, a empresa terá o alicerce necessário para se expandir de forma sustentável, já que ingerências familiares deixarão de ser um obstáculo ao crescimento. Quanto mais cedo os sócios se atentarem para essa questão, mais fácil será alinhar as expectativas dos familiares em relação à empresa e definir a posição que cada um terá em relação ao negócio.
Esperar para definir a sucessão quando o conflito surgir torna tudo mais difícil. Em um ambiente de saudável as pessoas ficam mais abertas à discussão e a questão emocional perde influência, o que facilita a tomada de decisões importantes para o futuro do negócio. Ademais, com o tempo as relações familiares e empresariais se tornam mais complexas e passam a ter a influência de novos membros. Assim como um plano de negócio é importante para qualquer nova empresa, o plano de sucessão e as praticas modernas de gestão são primordiais para a perpetuidade da sociedade. É preciso organizar minimamente a empresa e sua expansão para prevenir a interferência dos conflitos familiares no negócio.
Se a empresa possuir planejamento estratégico e sucessório e um modelo de gestão moderno, situações como o falecimento ou divórcio de um dos sócios terão pouca repercussão na empresa e o seu crescimento será natural.
Glauco diz que a empresa com essas preocupações e que adota um planejamento sucessório com regras claras e que privilegiam as competências e a dedicação, repassa aos próprios membros e ao mercado segurança e confiabilidade, pois indica que tem condições de se manter e crescer de forma organizada, independente das questões pessoais dos sócios.
A insegurança que é gerada pela expectativa de um ocasional afastamento dos fundadores ou gestores do negócio é também minimizada, já que o planejamento sucessório envolve a elaboração de regras de sucessão em caso de morte, expulsão, afastamento voluntário e aposentadoria dos sócios.
O dialogo entre pais e filhos é fator determinante para o desenvolvimento e amadurecimento de ambos, sobretudo no enfrentamento das adversidades. O mesmo vale para as empresas, seus sócios devem dar o primeiro passo, falar abertamente sobre a sucessão e a participação dos familiares na empresa, pois só assim é possível construir um futuro prospero para várias gerações.