GLAUCO DINIZ DUARTE  A união faz a força: como as empresas de sucesso valorizam seus funcionários

Ao pensar em modelo de organização, o nome mais rápido que vem à mente de muitos é o Google. No entanto, ela não é a única. Ao discutir o valor da gestão do capital humano, a Algar Telecom é um exemplo a ser seguido, com sistema que poderia ser replicado em outras organizações do país. Uma empresa do grupo Algar, fundado em 1930 por Alexandrino Garcia com o propósito e visão de “gente servindo gente”, essa é uma das missões a que se propõe a Algar Telecom, criada em 1954. Por lá, os funcionários são reconhecidos como talentos humanos e os trabalhadores chamados de associados.

 

Cida Garcia, diretora de talentos humanos da Algar Telecom, conta que o modelo de gestão de capital humano da empresa, denominado “empresa rede”, é baseado em valores e processos implementados desde a década de 1990, quando houve a ruptura com o antigo modelo de “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Ela conta que a organização foi reestruturada para adotar “a ideia de colaboração”, tão alardeada nos dias atuais, mas que começou na Algar Telecom lá atrás.

 

A diretora observa que “é um modelo de gestão diferente, com papel diferenciado para o gestor e os associados. Aliás, os funcionários são chamados associados porque dá sentido ao pensamento do nosso fundador. Ele dizia que ‘o funcionário fica bom quando começa a se sentir dono’. É o que procuramos fomentar”.

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Cida Garcia revela que dentro da Algar Telecom são estimulados espírito de equipe, engajamento, desenvolvimento profissional e pessoal. “Mudamos o conceito da liderança autoritária para a educadora. Temos o princípio de autonomia com responsabilidade, damos liberdade de como fazer com o compromisso de confirmar os prazos. Os associados podem combinar um prazo decisório naquilo que lhes diz respeito, no que impacta suas áreas”.

 

AUTONOMIA

Os associados da Algar Telecom, conta Cida Garcia, têm canal aberto com o presidente da empresa. Qualquer um deles pode agendar um horário com ele e será atendido. Há programas como o “Fale com o presidente”, que é trimestral, e o “Conversa de cultura”, bianual, em que todos têm acesso livre para perguntas. “Na empresa, temos horário flexível e há mais de 20 anos nossos associados não batem ponto, não controlamos. Cada um tem autonomia para lidar com sua jornada e entregar o que comprometeu dentro dos objetivos”.

 

As ações de gestão da Algar Telecom são estendidas a todo o grupo, com adaptações de acordo com o segmento, especificações e demanda. O modelo seria prova de que é plenamente possível respeitar e cuidar do capital humano sem abrir mão do resultado e da produtividade. “Outro diferencial é que adotamos dois modelos de participação nos lucros e resultados (PLR): um anual e outro semestral, além de outros programas de reconhecimento com remuneração”, destaca a diretora.

 

O aperfeiçoamento dos profissionais é preocupação e cuidado constantes da organização, observa Cida Garcia. A Algar Telecom tem 3.700 associados. “Temos reservados por ano R$ 6 milhões para treinamento em todos os níveis. Como exemplo, são R$ 400 mil para a ‘Academia de excelência’ destinados para o call center, no atendimento ao cliente.”

 

Esse é o tipo de visão tão propagado por especialistas de mercado como inovadora e de futuro. O grupo Algar ressalta tê-lo implantado há décadas, e desde então o vem aperfeiçoando. Um modelo que parece ideal para empresas e desejado pelos trabalhadores.

 

Inovar com as pessoas

 

Saber gerir o capital humano de uma empresa é questão de sobrevivência. Difícil imaginar algum líder que não saiba ou não se importe com as pessoas. É tiro no próprio pé, é jogar contra o próprio negócio. Há quem até consiga algum resultado, mas poderia alcançar muito mais, além de minimizar o risco de fracassar. Jaqueline Abreu Vianna, consultora em gestão de pessoas, psicóloga e coach da Faculdade Ruy Barbosa, alerta que “as empresas voltadas para o desenvolvimento e a inovação com foco na sobrevivência perceberam que quem inova não são as máquinas e processos, mas é o capital humano”.

 

Por isso, Jaqueline enfatiza que todos os jargões da área de gestão, como a necessidade de se reinventar, ter mudanças contínuas, repensar processos, mix de produtos e a realidade que a crise impõe se resumem em uma única demanda para alcançar resultado e produtividade: “Isso tudo é voltar os olhos para as pessoas! Não há como não pensar em pessoas. E não é uma visão romântica. Sabemos que requer investimento, tem um custo, mas na realidade o incentivo não é financeiro. Ele pode ocorrer, por exemplo, com troca profissional sustentada, com um programa assertivo. Há um case de uma empresa em que o funcionário novo é chamado de “carrapato” porque cola em seu gestor nos primeiros meses de trabalho. É quando ele pode sugar tudo para aprender. Isso, claro, exige uma equipe colaborativa e ciente de que reter informação não é garantia de assegurar emprego, sua vaga. Empresa nenhuma é refém de trabalhador”.

 

A consultora em gestão de pessoas destaca a importância de treinamento para dar upgrade no capital humano de uma organização. Líderes que encaram isso como desperdício de tempo e dinheiro, e não como informação e conhecimento que levarão a melhores resultados, estão a um passo de falhar em sua missão. “Investir em capital humano não é luxo de organização com condição favorável (ainda que tenha peso na capacitação). Mesmo a empresa pequena, para sua sobrevivência e crescimento, tem de estar arraigada nas pessoas. Não é uma escolha. É preciso pensar em conceitos como competências e habilidades, mas também na formação. É uma via de mão-dupla.”

 

De acordo com Jaqueline, do ponto de vista do empregado, seu papel se resume no que é capaz de entregar. “Entregar não só o saber, mas o desejo, o despertar de dar certo. Trabalho é elemento da saúde psíquica, ele nunca é neutro. Trabalho não é emprego, mas o ato de construir, entregar algo, perceber que seu trabalho foi algo positivo, que valeu a pena ter feito, ainda que tenha adversidades.” Para isso, além da atitude do profissional, é fundamental que o RH não seja inoperante. “É necessário que o RH tenha uma gestão clara, com valores consolidados, um ambiente que construa, com políticas coerentes e consciente de que mexe com a vida das pessoas. Por isso é essencial que proporcione um trabalho que cause pertencimento, assim elas irão potencializá-lo.”

 

A consultora lembra que, ainda que o trabalhador seja gestor da carreira, existe uma corresponsabilidade com o empregador, até para sinalizar deficiências e desejos. “A gestão do capital humano não é exclusivamente centrada no RH. Ela ocorre em cada núcleo, se desdobra na formação de cada líder, no corpo a corpo do dia a dia com a equipe”, diz. Por outro lado, o RH “com visão antiga, retrógrada, terá um turnover com impacto na produtividade, no resultado. Dará um tiro no pé porque o mercado impõe condições mais agressivas e competitivas”.