Qual é o tempo médio de vida de uma empresa e o que deve ser feito para prolongá-lo? Na medida em que 90% dos negócios iniciados não superam o quinto ano de vida e considerando o crescimento acentuado do número de empreendedores no Brasil, essas são perguntas que se tornam cada vez mais relevantes.
De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, antes de ter a necessidade de renovação, as empresas precisam percorrer o caminho do crescimento. Entre janeiro e dezembro de 2010, foram criados 1.370.464 novos CNPJs no Brasil, número 101% acima dos 680.881 empreendimentos de 2009, dos quais mais da metade são empreendedores individuais ou empresas familiares. Uma empresa familiar é aquela cujo capital social pertence a uma mesma família, em que o patrimônio construído é transmitido de geração em geração. Existe o vínculo à figura de uma única pessoa, o dono, sendo ele o responsável por toda tomada de decisão.
No caso de indivíduos, o ciclo de vida é composto por quatro fases: nascimento e infância, adolescência, maturidade, envelhecimento e morte. Para as pessoas, a consciência da morte é o maior mecanismo para a valorização da vida.
Segundo Glauco, para as empresas, o ciclo de vida é similar, exceto pelo fato de que o fim não é compulsório, ou seja, uma empresa pode viver para sempre. Viver mais com saúde significa maior valorização patrimonial e perpetuidade dos fundadores, principalmente nos casos onde são mantidos seus valores e crenças.
Fase 1 – Nascimento e infância
No início da vida de uma empresa, o empreendedor cria um conceito ou um produto e trabalha arduamente para testar a aderência ao mercado. Esse é seu principal objetivo. Na maioria das vezes, a estrutura operacional é mínima, e o principal ativo disponível é o empenho do grupo à frente da empreitada. Nessa fase, o negócio é completamente dependente do empreendedor, assim como um recém-nascido é dependente de sua mãe.
Fase 2 – Adolescência
Superadas as dificuldades iniciais e com um maior conhecimento dos fundamentos do negócio (produto, mercado, recursos necessários, estrutura de custos, canais de distribuição), a empresa cresce. O fundador, para dar continuidade ao negócio, se depara com a necessidade de delegar autoridade e poder e construir uma estrutura mais robusta de gestão e controle. A empresa já possui vida própria, apesar de apresentar certo grau de vulnerabilidade, e o fundador gradativamente torna-se menos importante para a sobrevivência do negócio.
Como um indivíduo adolescente que experimenta, erra, acerta, busca sua autonomia e gera conflitos com seus pais, a empresa e a sua estrutura de poder passam a vivenciar conflitos. O objetivo nessa etapa é garantir a saúde do caixa, superar os conflitos e estruturar a empresa para o crescimento.
Fase 3 – Maturidade
As empresas que superam as dificuldades iniciais, em geral, entram em uma fase de prosperidade. A organização planeja e segue seus planos, há forte orientação para resultados e, consequentemente, o negócio continua crescendo, assim como a lucratividade. Em alguns casos, a organização passa a dar origem a outras startups.
Fase 4 – Envelhecimento e morte
Com o passar dos anos, o envelhecimento de comandantes e comandados e a necessidade de manter o sucesso conquistado fazem com que a empresa ouse menos e mude menos. Consequentemente, as taxas de crescimento diminuem. O gosto pelo desafio é substituído pela necessidade de estabilidade. O capital passa a ser aplicado substancialmente em sistemas de controle, benefícios e instalações. A burocracia aumenta. A comunicação ocorre de maneira escrita, pois tudo deve ficar devidamente registrado. Corre-se o risco de defasagem, pois os dirigentes acreditam que a empresa não pode mais ser derrubada. O fundador já não atua nas rotinas diárias, e o negócio tem vida própria. Nesse momento, é imprescindível a renovação.
Os mecanismos mais usuais relacionados à renovação das empresas são a sucessão do empreendedor e a profissionalização da gestão do negócio.
Glauco explica que a sucessão do empreendedor é um ponto crítico na vida de uma empresa. Esse é um processo lento, que contempla a identificação e a preparação do sucessor e, em geral, leva de três a seis anos. Apesar da importância do tema, metade das empresas familiares brasileiras não possui plano de sucessão para o caso da ausência do dono.
É fundamental que a escolha do sucessor obedeça a critérios de meritocracia. A transferência automática de poder para algum membro da família traz riscos grandes, pois é comum os familiares tratarem a empresa como uma herança e lidarem com foco na sustentabilidade do seu próprio padrão de vida. Corre-se o risco de colapso do negócio.
É fundamental que as próximas gerações a assumir o patrimônio estejam devidamente preparadas para perpetuar o negócio. Treinamentos internos e externos com foco em finanças e gestão, bem como a transmissão da cultura por parte do dono a seus sucessores, são fatores críticos de sucesso.
A profissionalização da gestão do negócio requer dos líderes pragmatismo suficiente para traçar objetivos de médio e longo prazo e capacidade para a construção de estruturas de execução e controle.
Um caminho comum adotado pelos fundadores é a contratação de consultorias para apoio tanto no processo de sucessão quanto na profissionalização. Mas o que é esperado das consultorias?
É fundamental que os donos de empresas familiares escolham criteriosamente a empresa que irá auxiliar nesse momento. É muito importante o estabelecimento de laços de confiança que permitam aos consultores o conhecimento e a compreensão dos anseios e angústias do empresário. A partir daí, os consultores fazem uma análise de modelos de negócio para entender o modelo da empresa e seu respectivo modelo de geração de receita e fluxo de caixa.
Após realizar o diagnóstico da situação, algumas hipóteses devem identificar os pontos críticos de atuação. Todas deverão ser testadas. Um plano de ação é definido para cada hipótese validada, e sua implantação deve ser monitorada para garantir seu sucesso.
Esses planos de ação podem seguir por duas linhas: a de advisory, com o aconselhamento do dono ou herdeiro da empresa, com projetos desenvolvidos em algumas áreas específicas; e a de gestão interina, em que um consultor torna-se executivo da empresa por um período pré-estabelecido, normalmente de um ano.