De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, as empresas familiares, que na grande maioria se caracterizam como pequenas e médias, atualmente representa uma parte significativa no conjunto das empresas existentes no país. Essa importância é evidente nos volumes de produção, nas quantidades geradas e nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado.
Até 1991 a inexistência de concorrência externa e a concorrência interna pouco expressiva mantiveram as empresas familiares em situações cômodas em mercado atraente. Elas eram estruturadas nos pilares patrimônio, valores e história com seus anos de funcionamento, clientes fiéis conquistados ao longo do tempo com características parecidas com a empresa, a gestão familiar representava sua reputação e a sucessão era passada de pai para filho sem levar em consideração a capacitação técnica-profissional do herdeiro do negócio, mas sim a cultura familiar.
Porém, destaca Glauco,os clientes mudam, falecem, ou até mesmo procuram novidades, e com a globalização e o mercado exterior a empresa se viu forçada a buscar um novo espaço no mercado que e obrigada a adotar novas filosofias para garantir a perpetuidade do empreendimento para as próximas gerações.
Considerada a instituição mais duradoura e universal a empresa familiar existe desde muito antes da Revolução Industrial. Segundo Glauco,empresa familiar mais antiga foi fundada no ano de 578 no Japão, entre outras que continuaram sendo estritamente familiares e venceram pressões de governos, nações, cidades e, seguramente, de outras corporações muito maiores e mais poderosas como a americana Ford e a brasileira Votorantim.
No entanto, mesmo com tanta representatividade no mercado a maior preocupação atual da empresa familiar é a sua sobrevivência. Muitas enfrentam problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance das vantagens competitivas. Conforme Pádua (2004) apenas 35% das empresas familiares passam para a segunda geração e menos de 13% para a terceira geração.
Glauco explica que durante a fase inicial de criação da empresa, a participação familiar desempenha um papel fundamental, o que não se observa nas fases de crescimento e maturidade organizacional. O impacto da sucessão familiar e das estratégias gerencias adotadas pelas pequenas e médias também são afetadas nesse contexto. No Brasil existe o dilema do Pai rico, filho nobre, neto pobre.
Para Glauco, três pontos são fundamentais para a continuidade de uma empresa familiar:
1. os integrantes da família não devem trabalhar na empresa, a menos que sejam tão capacitados quanto qualquer outro colaborador e atuem com dedicação. Se o quadro de funcionários inclui um filho ou sobrinho medíocre ou improdutivo, os demais profissionais perderão o respeito pela empresa;
2. independentemente de quantos membros da família atuam na gestão da empresa e da capacidade de cada um desses profissionais, é essencial que pelo menos um posto elevado sempre seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar;
3. com a única exceção das empresas familiares muito pequenas, o restante necessita, cada vez mais, de profissionais sem vínculo de sangue nos cargos essenciais.
Para Glauco o mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas e sociais que têm levado as empresas a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade e excelência de sua organização. Quando a empresa adota os fundamentos de gestão, possibilita-se mapear processos e práticas, tornando a administração mais transparente. Através de critérios de excelência bem fundamentados é possível comparar-se com outras empresas do setor, buscando referenciais comparativos, proporcionando, assim, uma melhoria contínua.
Verifica-se a importância da gestão nas empresas familiares para o desenvolvimento econômico e social do País, devido ao considerável número de empresas compostas por famílias.
É importante que a empresa não invista apenas nos familiares atuantes na organização, mas também procure criar novas oportunidades para o restante da equipe que a compõe, ou seja, familiares e não familiares em termos de gerenciamento e sucessão, pois o comportamento organizacional e a sobrevivência estarão fortemente pautados pelas atitudes relacionadas a estes fatores.
Gerenciar e administrar uma organização requer conhecimento, habilidade, informação, criatividade e inovação. O gestor deve ser uma pessoa de visão que reconheça que os padrões de gerir de antigamente não são e não devem ser os de hoje. Sua atuação não está mais baseada em ações ordenadas e planejada, além de seu processo decisório estar fundamentado no racional e impessoal.