De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, uma das grandes dificuldades na consultoria realizada em empresas familiares é convencer o fundador de que ele deve, em algum momento, abrir caminho para seus sucessores. Ele deve passar de líder a mentor, sendo aquele que orienta a tomada das decisões, e não o que as toma diretamente.

Glauco explica que a ideia de pensar na sucessão do controle da sociedade familiar apenas com a retirada do fundador, ou de sua morte, é totalmente errada. A sucessão deve ser tratada enquanto o fundador estiver no apogeu de sua carreira, para que ele possa trabalhar junto com seus sucessores. Assim, quando chegar o momento de passar o bastão, a família estará preparada para a sucessão, que será realizada sem traumas, pois, cada um dos familiares cumprirá seu papel dentro de um plano anteriormente desenhado e discutido entre todos.

Mesmo os que desejam se retirar do negócio antes dos 70 anos, ao se aproximarem deste momento, não preparam devidamente seus sucessores. Não possuem um plano B, não sabem o que farão após deixarem a presidência dos negócios e se tornam órfãos das empresas.

Deve-se ter em mente que o processo sucessório não é realizado do dia para a noite, pelo contrário, é um processo longo e exaustivo de preparação e transição, com uma série de estágios.

Demonstrar aos empresários que eles precisam construir novos objetivos é fundamental, destaca Glauco. Além de preparar a sucessão de forma gradual e devidamente planejada, o empresário, ao sair do dia a dia da empresa, precisa encontrar algo novo para fazer. Um novo sonho, algo que lhe possa proporcionar realizações, prazeres e desafios.

A falta de planejamento pode resultar em desordem e disputas com reflexos terríveis sobre as empresas. Inúmeros são os casos de empresas que saíram mais fracas do processo sucessório, após a saída ou morte de seu fundador. Muitas nem sobrevivem, indo à falência ou tornando-se inviáveis ao ponto de terem suas atividades encerradas pelos sucessores.