Boa parte das empresas brasileiras é familiar e, entre elas, ainda é pequeno o número das que têm um processo organizado e planejado para sucessão e preparação de herdeiros para assumir a gestão. Sem uma estratégia definida para a passagem de comando, o clima na empresa e os próprios negócios são fortemente afetados quando surge a necessidade de preparar o herdeiro para ser o novo CEO (chief executive officer), presidente ou acionista majoritário.

Um dos principais erros dos empresários é pensar que a sucessão deve ser preparada apenas em alguns momentos pontuais, como alguns anos antes da aposentadoria ou em caso de doença do principal executivo. “É muito importante começar desde cedo essa preparação, sobretudo na educação sobre como funciona a empresa. Muitos ainda crescem pensando como donos da empresa, quando esse conceito é um dos que mais atrapalham a sucessão, já que de dono para acionista, diretor, gerente, há uma grande diferença”, aponta o empresário Glauco Diniz Duarte.

Para Glauco, essa ideia que predomina entre muitos sucessores – de que ele vai assumir um negócio como dono – acaba trazendo grandes conflitos, provocando posteriores dificuldades até de reter talentos dentro da empresa em função da falta de respeito a determinada hierarquia. “Se o sucessor não estiver preparado, pode mudar a cultura da empresa de uma hora para outra, provocando perdas muito grandes”, aponta Glauco.

A recomendação de Glauco é que o conceito repassado ao sucessor seja o de acionista, e não simplesmente como dono ou proprietário. Assim, ele entenderá mais sobre o negócio, e obrigará a si mesmo a desenvolver melhor o relacionamento com outras pessoas da empresa, tomando decisões municiado de mais informações, critérios e dados.

Segundo Glauco, embora não exista uma “fórmula” para sucessão, algumas ações são extremamente importantes na preparação para um novo sucessor ou herdeiro. “As possibilidades variam de acordo com a empresa, mas é possível promover programas de trainee dentro da própria empresa, avaliar se efetivamente, antes de assumir, o sucessor conhece e domina a gestão das diferentes áreas do negócio e se tem interesse pela empresa e seu ramo de atuação.

Também é recomendado que o sucessor tenha uma preparação, mesmo que breve, fora da empresa da família, em que ele experimente regras e uma hierarquia longe de seu ambiente convencional, para que tenha mais conhecimento sobre o mercado corporativo”, orienta Glauco.

Ele lembra que muitos pais esperam a continuidade dos filhos em algumas áreas e negócios, o que muitas vezes não ocorre justamente em função da falta de interesse dos candidatos a sucessores. “Nesse caso, insistir na sucessão pode ser um grande erro”, diz Glauco. Embora não haja uma recomendação específica sobre quanto tempo deve durar a transição, Glauco orienta que esse processo deve respeitar as particularidades envolvidas e ter um constante monitoramento.

Além das demandas com relação ao próprio sucessor, Glauco alerta para necessidade de que se estabeleçam critérios mensuráveis de desempenho e conhecimento da empresa, para que o novo executivo assuma um cargo diretivo com base na meritocracia, e não apenas no grau de parentesco com o CEO ou presidente. “Nem sempre a visão que um pai tem sobre um filho, por exemplo, é a mais clara, profissional e objetiva possível, já que está acompanhada de vínculos afetivos”, lembra Glauco.

Outra avaliação importante é sobre os valores da empresa onde o sucessor vai atuar – além dos próprios valores e tradições familiares. Esses atributos que vão ditar “o estilo” de administrar uma corporação, e que vão se refletir nas estratégias de marketing, recursos humanos e finanças. “Sempre que vamos atuar em um processo de sucessão, fazemos uma avaliação dos valores da família e da empresa, porque são eles que vão determinar o perfil para se inserir em determinada corporação. Muitas vezes, sem um conjunto de valores adequado a uma empresa, a administração pode fracassar, mesmo que o executivo tenha ótima preparação técnica”, opina Glauco.