De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência e, a maioria delas, enfrenta problemas existenciais ou estratégicos. O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas familiares. Seja grande, média ou pequena, as empresas familiares têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países.
Segundo Glauco, no Brasil, o perfil é diverso: da padaria ou tinturaria, a grandes corporações – como os grupos Votorantin e Pão de Açúcar, Klabin, Viação Garcia entre tantas outras que, juntas, somam 2 milhões de empregos diretos no País. Outra boa notícia é a participação no Produto Interno Bruto (PIB): 12% do segmento agrobusiness, 34% da indústria e 54% dos serviços.
Mesmo diante de números positivos, a preocupação para manter uma empresa familiar é grande. Só para ter ideia, de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam na segunda geração e apenas 5% na terceira geração. Os números comprovam que muitas não conseguem sobreviver a esta passagem ou chegam lá com muita dificuldade.
”A questão da sucessão tem uma posição ambígua, pode dar às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de profissionalismo”, afirma Glauco. Para evitar a segunda hipótese, acrescenta o consultor, as empresas familiares têm que trabalhar com dois tópicos básicos de gestão: a profissionalização e o planejamento de sucessão familiar. ”As empresas familiares têm passado por uma transformação que permite entender o estilo da gestão organizacional como condição fundamental para que o empreendimento tenha sucesso e, o formato da administração tenha cunho profissional como em qualquer outro tipo de unidade de negócio”, comenta Glauco.
Na opinião de consultora Glauco, para se conseguir realizar uma sucessão é indispensável que os indivíduos (herdeiros e acionistas), se conscientizem de seu papel e que desenvolvam um trabalho de união do grupo em prol da perpetuação da organização. É nesse momento que a família vai ter que ter a percepção necessária para escolher a melhor forma de sucessão – seja familiar ou profissional.
”Se for uma sucessão familiar cabe ao eleito se preparar para o cargo. Já se a sucessão por profissional, é imprescindível que os acionistas realizem uma governança compartilhada até que estejam tranquilos para passar a gestão plenamente para o profissional contratado. ”Essa passagem tem que ser articulada onde todos devem procurar fazer o melhor”, comenta Glauco.
O fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização. ”A profissionalização é uma tendência e o mercado tem cada vez mais profissionais capacitados. Se a empresa não contrata, fica fora do jogo”, adverte Glauco.
Para ele, o processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo delicado não podendo ser tratado apenas sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais relacionados com a própria estrutura familiar. ”Nem sempre a sucessão vem de fora, mas no nosso caso foi essencial porque queríamos que a empresa continuasse e tivesse rentabilidade”.
A venda de muitas empresas familiares ocorrem, segundo Glauco, pela acomodação das gerações sucessoras. A venda também é forma de evitar expor a família às tensões do negócio fora de sua competência. Existe um padrão histórico, segundo Glauco, onde tipicamente, a empresa tem uma fase inicial de crescimento e expansão, sob a direção de seus criadores. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser chamada de ”administradores do sucesso”. Nesta fase, a empresa continua indo bem, tendo lucro, pode até ser líder no mercado, mas deixou de inovar.
A terceira gestão é a dos administradores da estagnação, onde surgem concorrentes mais competitivos e mais criativos. Os gestores não conseguem fazer nada para mudar esta rota de declínio.
Na avaliação de Glauco, uma empresa só é considerada familiar após a sobrevivência por gerações. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador; e o ciclo médio destas empresas é de 24 anos. E que, dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a terceira geração.