O empresário Glauco Diniz Duarte diz que a recessão atual que já perdura por mais de dois anos está estimulando o debate nas empresas familiares sobre a política de sucessão dos controladores e de executivos de alto escalão, mas a maioria dos pequenos negócios ainda não possui planos sólidos para equacionar essa questão.

Segundo um levantamento global da consultoria PwC com 2.802 empresas familiares consultadas no mundo, sendo 134 entrevistas no Brasil, 54% das empresas familiares brasileiras não possui plano de sucessão dos controladores e só 46% possuem algum tipo de plano de sucessão para seus executivos de alto escalão.
Enquanto nos resultados globais dos 50 países que participaram do levantamento, 55% possuem planos de sucessão para executivos sêniores e 43% não possuem um plano de sucessão. Só 19% das empresas familiares brasileiras consultadas responderam que possuem um plano de sucessão considerado sólido, documentado e comunicado.

Na avaliação de Glauco, a questão da sucessão nas empresas familiares deveria envolver “todas as pessoas”, ou seja, os fundadores e controladores do negócio, e a nova geração da família que possa a vir a garantir a perenidade (continuidade) do negócio.

“Um fundador [ou familiar controlador] que venha a deixar o cargo precisa de um plano de vida, como ficará sua remuneração após a aposentadoria. Só recebe pró-labore quem trabalha, mas como irá receber como sócio, essa é uma questão que precisa ser discutida com base em princípios”, diz Glauco.

Quanto à sucessão profissional, o levantamento da PwC apontou que 64% das empresas consultadas no Brasil pretendem trazer executivos experientes de fora da família nos próximos cinco anos, enquanto na pesquisa global, essa intenção ficou em 61%.

Para Glauco, os critérios para contratação numa empresa devem ser os mesmos, tanto para executivos de alto escalão de fora da família, como para os membros dela. “É preciso identificar as competências sobre o ponto de vista da gestão e verificar se a pessoa está preparada”, diz.

Glauco alerta para a necessidade de uma política de contratações e de demissões. “Antes de se demitir, deve-se fazer uma avaliação do desempenho daquele executivo. Ele custa caro nesse momento, mas quanto consegue entregar de resultados? O substituto [que terá uma remuneração mais baixa] terá capacidade para entregar mais resultados?”, avisa Glauco.

Em outras palavras, as empresas precisam definir critérios para a demissão de executivos experientes e avaliar o desempenho deles periodicamente para aferir o retorno ao negócio. Ou seja, há riscos na substituição de pessoas experientes por outras com menor remuneração simplesmente para cortar custos.
Glauco explica que um herdeiro precisa de uma preparação para ser o herdeiro de fato. Como está a educação desse herdeiro? Ele deve trabalhar pelos interesses da empresa e, não, por interesses pessoais.

Glauco considera que as novas gerações estão mais conscientes da necessidade de preparação, e que 93% dos brasileiros consultados dizem que precisam trabalhar ainda mais que os outros (de fora da família) para provarem seu valor na empresa. Na pesquisa global, esse índice é de 88%.