Seja por falta de tempo, conhecimento ou mera insegurança, poucos gestores de TI têm hoje planos realmente eficientes para preparar um sucessor ao cargo. O que pode ser um risco para a organização e para a evolução da carreira desses executivos, na visão do empresário Glauco Diniz Duarte. “Já vi casos em que os profissionais deixaram de ser promovidos por não ter alguém preparado para substituí-los”, alerta Glauco.

Na prática, no entanto, a falta de um plano de sucessão não representa um problema específico das áreas de tecnologia da informação e, sim, das organizações. “Só um terço das companhias instaladas no País tem alguma iniciativa para preparar sucessores dos executivos”, avalia Glauco.

“Esse tema (da sucessão) até está na pauta dos executivos, mas não de uma forma estruturada e acaba sendo atropelado por outras questões mais urgentes”, analisa Glauco.

Glauco considera que muitos profissionais acreditam que o assunto deve ser tratado exclusivamente pela área de Recursos Humanos. O que representa um erro, na visão do especialista. Para justificar sua posição, ele aponta que as ferramentas e as metodologias do RH podem ser um facilitador do processo, mas o grande responsável por colocá-lo em prática é sempre o gestor que vai ser substituído.

Com o intuito de ajudar os líderes de TI a fazer um processo de sucessão bem-sucedido, Glauco lista alguns pontos críticos para a implementação de uma política eficiente:

1. Entenda a estratégia da empresa – antes de escolher um potencial executivo que vai substituí-lo na posição, o líder de TI precisa mapear quais os planos da organização para os próximos anos. Isso porque, ele deve lembrar que as demandas do seu cargo tendem a sofrer alterações em médio e longo prazos.
“Não basta ter alguém que simplesmente seja um substituto, mas uma pessoa que traga a contribuição esperada para aquele determinado cargo no futuro”, ressalta Glauco.

2. Analise os potenciais talentos da equipe – mapeadas as necessidades da organização e da área de TI para os próximos anos, o CIO deve olhar para sua atual equipe, com o intuito de identificar potenciais sucessores, a partir das competências desses profissionais.
Ainda de acordo com Glauco, muitos executivos erram ao realizar essa identificação, uma vez que só analisam os resultados atuais do profissional e esquecem de avaliar se ele tem habilidade e vontade de ocupar uma posição de liderança – na qual há a necessidade de lidar com questões pouco desenvolvidas na área de TI, como visão estratégica e gestão de pessoas.

3. Monte um plano de desenvolvimento – como, na maior parte dos casos, os profissionais elegíveis ao cargo de liderança ainda não têm desenvolvidas todas as competências necessárias ao futuro cargo, há a necessidade de criar um planejamento de atividades que o ajudem nessa preparação.
Além de cursos e treinamentos, essa capacitação passa pela busca de conhecimentos práticos. “Em alguns casos, vale a pena mandar esse profissional passar um tempo fora do País para buscar essa experiência internacional”, explica Glauco. Ele acrescenta que outra possibilidade é deixar que o possível sucessor atue algum tempo em áreas diferentes da empresa.

4. Inclua a sucessão na agenda de trabalho – outro ponto fundamental é que o CIO ou o diretor de TI dedique uma parcela das suas horas semanais para o processo de desenvolvimento do potencial sucessor. “Não adianta escolher o profissional e criar um plano de ação se o gestor não conseguir colocá-lo em prática”, pontua Glauco.

5. Busque o apoio e a cumplicidade da empresa – antes de iniciar qualquer processo de desenvolvimento dos prováveis sucessores, o executivo precisa informar seus objetivos para o alto comando da companhia e entender como a organização conduz esse tipo de processo. Isso vai ajudar a adequar o plano à realidade da companhia.

6. Estruture um plano de comunicação – uma das questões mais delicadas e que pode afetar a política de sucessão é a forma de comunicá-la aos profissionais envolvidos diretamente no processo. “Deve-se tomar cuidado para não deixar o elegível ao cargo frustrado”, considera o Glauco, que acrescenta: “Para isso, ele precisa receber informações de todas as contribuições esperadas dele no futuro, bem como dos ônus e dos bônus do cargo.”

Ainda em relação à comunicação, o responsável por conduzir a política de sucessão precisa ter uma atenção especial com a forma de apresentar os motivos que o levaram a eleger um determinado membro da equipe como seu sucessor, já que isso tende a gerar insatisfação entre os demais profissionais. A única saída para esse cenário é implementar, em paralelo à política de sucessão, ações voltadas a motivar os profissionais. “Se, mesmo sem ter em vista a promoção, as pessoas entenderem que a empresa está dando chance delas se desenvolverem, a partir de atividades que elas considerem desafiadoras, tendem a ficar satisfeitas”, conclui Glauco.