De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, as empresas familiares representam 90% do total de empreendimentos ativos no Brasil e a sucessão familiar é um processo comum e necessário em todas elas, sejam de pequeno ou grande porte, pois garante um futuro para a companhia, sua perpetuidade para a sociedade e credibilidade com fornecedores, clientes e colaboradores.

Além disso, o processo de sucessão familiar, que deve ser realizado a partir do momento em que se avalia como necessário, conforme projeto pré-aprovado por todos os envolvidos, traz à tona todas as condições e variáveis atuais da empresa para análise e planejamento, além de contribuir para o desenvolvimento estratégico do negócio em longo prazo, já que o sistema de sucessão familiar pode levar aproximadamente 10 anos para ser finalizado, dependendo de cada caso.

“Estatísticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil, apenas 30 sobrevivem à segunda geração administrativa. Por isso, é fundamental o apoio de uma instituição externa especializada para conduzir o projeto de sucessão. Este suporte também representa imparcialidade no processo de transição e pode, através de acompanhamento assistido, gerir as mudanças num momento em que o ego, dinheiro e orgulho falam muito mais alto”, explica Glauco.

Outro ponto importante que deve ser destacado é a gestão de conflitos. É muito comum ocorrer controvérsias em empresas familiares durante o processo de transição de cargo, seja por interesses pessoais, direitos de propriedade e gestão. Por isso, deve ficar claro aos herdeiros que a sucessão lhes garante o direito de propriedade e que não significa o direito de serem gestores. De qualquer forma, estes e outros conflitos devem ser avaliados e resolvidos através da criação de um conselho administrativo familiar, com regras e protocolos bem definidos.

Segundo Glauco a melhor forma de resolver é colocar critérios técnicos de avaliação de quem será o sucessor. Alguns deles devem ser levados em consideração, como: tempo de experiência em atividades executivas do mercado, experiência internacional, tempo de integração nas empresas e departamentos do grupo familiar, visão de negócio a longo prazo, entre outros. As regras devem servir para todos os filhos envolvidos, e o mais preparado dentro das avaliações pode ser adotado pela família no plano de sucessão”, comenta Glauco.

Para realizar um processo efetivo de sucessão familiar, que dê certo e contribua para o crescimento da empresa, Glauco lista abaixo a ordem de prioridade das ações que devem ser desenvolvidas:
1º – Criação da estrutura de um plano de sucessão, com regras, normas, protocolos a longo prazo. Este documento deve ser do conhecimento de todos os envolvidos.

2º – Realização de treinamento da alta direção e família sobre o projeto de sucessão, com o levantamento dos problemas atuais, dificuldades enfrentadas, desafios, novos objetivos e cases de sucesso.

3º – Criação do conselho de família, que é semelhante a um conselho de administração, porém, que tenha objetivos de resolver problemas da empresa fora dela.

4º – Seleção e treinamento da equipe executiva, que inclui diretoria e lideranças do negócio.

5º – Implantação do plano de sucessão, com apresentação de todos os detalhes a todos os envolvidos.

6º – Acompanhamento e monitoramento do plano de sucessão, que pode ser feito em conjunto com profissional especializado externo na gestão no projeto.

7º – Demonstração dos resultados à diretoria e liderança executiva.

A gestão da sucessão familiar pode perpetuar mudanças ao longo do tempo com resultados positivos para todos. Deixar com que esta transição aconteça de forma natural, sem acompanhamento e decisões claras, pode acarretar em conflitos diversos que impacta diretamente nas atividades comerciais e pessoais do negócio. Sem o planejamento estratégico e visão da sucessão no tempo certo, as empresas correm grandes riscos de falência total e perdas de qualquer investimento realizado ao longo da história.