De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, se quer crescer, uma empresa familiar vai ter que se profissionalizar. Isso não significa que o dono ou os herdeiros tenham necessariamente que sair de cena. Mas, sim, que terão que ficar por mérito – e não pelo sobrenome.
A seguir, Glauco lista cinco pontos de atenção para que o processo de profissionalização aconteça sem grandes sustos nem sofrimento para ninguém.
1. Quem será o CEO?
Para Glauco a escolha do presidente pode ser alguém da família. Não há mal nisso, desde que ele esteja realmente preparado para o cargo e essa não seja uma decisão movida pela inércia. Para se certificar de que é a escolha correta, compare os indicados a profissionais do mercado que estejam no mesmo nível. A ajuda de um headhunter pode dar a dimensão do quanto os familiares estão de fato preparados ou não.
Nas empresas de capital aberto, esse processo é automaticamente mais natural. “Escolher um CEO tornou-se mais transparente com comitês de nomeação”, Glauco.
2. Um peso, uma medida.
Se a família fundadora prefere continuar a ocupar os altos cargos, uma das medidas adotadas por grandes empresas é ancorar a escolha nas mesmas exigências que se teria com alguém de fora, em relação à formação acadêmica e técnica. Isso inclui não apenas a faculdade, mas também uma pós-graduação, um MBAs e até, dependendo do negócio, uma passagem por universidades estrangeiras. “O fato de a empresa ser familiar não necessariamente significa que o mérito não seja valorizado ali”, diz Glauco.
3. Use ferramentas profissionais.
Descrições de cargo, metas, métricas, processos, sistemas, planejamento, plano de negócios… Todos esses recursos são úteis também em uma empresa familiar. Quanto mais ferramentas ajudarem os executivos a desenvolverem seu trabalho – e avaliarem o dos outros – com objetividade, mais rápido a empresa se profissionaliza. O risco de uma gestão com os donos por perto é, mesmo sem se dar conta, tomar decisões importantes baseadas em preferências, “achismos” e alianças que nada têm a ver com o negócio.
4. Falar a mesma língua.
Herdeiro ou não, o CEO tem que ter características alinhadas à cultura e aos objetivos da empresa. Por exemplo, em uma companhia em que as decisões são tomadas em conjunto, com base em perspectivas de longo-prazo, um CEO focado em resultados imediatos tende a não durar muito. “Esse é um ponto fundamental para se avaliar”, afirma Glauco. “O estilo do líder tem que ser minuciosamente analisado para ver se está alinhado com o ambiente e as expectativas”.
5. Se vem de fora, não extrapole os limites.
Um CEO do mercado que assume uma empresa familiar deve saber transitar harmonicamente por conflitos que, embora se dêem no escritório, não têm a ver com trabalho. “É preciso administrar com isenção”, afirma Glauco. “Porque conflitos entre acionistas todas as empresas têm. O problema é quando as discussões se tornam emocionais. Eles têm que ficar fora disso”.
6. Mudança cultural.
Se a contratação de um executivo do mercado se deve a uma necessidade de mudança na cultura, os critério para a escolha do profissional mudam um pouco. “Ele tem que ter valores alinhados com a empresa”, diz Glauco. “Mas nesse caso, o estilo pode ser diferente. Afinal, o que querem é mudar”. Só esteja preparado porque a empresa vai sentir o impacto e terá que redescobrir seu modus operandi.